最初发布在IBM的Tivoli ITSM的博客在这里。
OK，你已经得到了字，你会去开始你的商业服务管理的旅程。 比方说，你有一些购买水平，但你的老板和其他管理仍有点怀疑。 他们已经给你开了绿灯放在一起比较正式的战略，路线图，并为即将到来的资本预算编制周期和项目组合计划在几个星期的会议计划。 你被要求作出有关建议近，中期和长期成本，努力和投资价值的公司的收益水平。
你在哪儿开始呢？ 你通常只被用于人的工具和系统管理网络负责。 您可能会滞留下的奥委会或其他网络或计算机系统结构筒仓，从未发生过这样的任务，对以前的工作。 别担心，你的同龄人大部分都没有这样做的。 该工具组留下的往往是企业架构表，其中IT战略和路线图倡议很多时候却是驱动。
如果业务服务管理是一个自上而下的公司在你的倡议，你的工作可能是一个更容易和你可能会得到例如企业Architecture组织，项目办，如果so等其他企业的正式support信息技术组织来说，这仍然适用并会帮助你带来了坚实的办法来处理什么业务服务管理的旅程中涉及的现实。 你知道，你的老板可能需要听到和看到这一现实，以正确设置向上的期望！
让我们保持它真正的和你所知道的。 你知道你的工作是什么，什么工具和资源，你必须做你的工作。 您可能有类似的角色，你在其他行业的企业或组织的发射井内同一公司的人。 如果你周围的网络和系统管理的空间一段时间了，你知道你的工作是如何收集数据，信息，数据，事件，从各组成部分在整个公司等。 你让这些东西提供给诸如奥委会，有机碳，帮助/服务台许多不同的团体，业务支持组，网络工程师，应用支持等
如果你踩背，早在你的公司，并期待从50000英尺的意见，并在各组成部分的构成都看着你的公司做什么，你会看到很多东西这是熟悉你的工作给你，但也还有更多的东西你从来没有听说过或知道你的工具和应用程序不相互作用。 事实上，在一个完美的世界里，你在这里看到的一切将监测和以某种方式如果有人能够理解每个组件的个别状态，可用性，性能，可靠性，性能，容量做/支持的时候，等你甚至可以管理说你必须把什么人，流程，服务，活动，客户等各个组件依赖于这些见解。 你知道什么事件和问题目前该项目的存在，任何即将到来的变化要求，停工，弱点，错误，等等你想也知道有多少你的每一个项目的成本，支持，管理与经营的每一个值一提供给公司或您的客户。
可以说，每个人的个别成分与它相关联的生态圈。 生态圈的监测，管理，度量，数据和信息，帮助人们作出决定。 现实情况是你可能不拥有一切在你的公司管理和监测。 不要担心在同多数人的作用的，你很可能只通过简单的监测“坪”的可用性，看看它响应或一些简单的，开箱即用，稍微定制代理，情况下，阈值和规则。 我还没有碰到任何人谁上台接近“完美”，但它确实有助于给你一个持续改进的目标。
我在这里说什么是你可能已经进入了关键的基础设施，应用整体能见度相当一些重大缺陷，数据库等构成贵公司内部的业务服务，业务流程，交易等。 对我们的业务服务管理方法的重要组成部分之一，是确保我们的客户有一个基本的网络，系统和应用管理的坚实基础。 可视性的生态圈的成功是至关重要的，可靠，可信和价值导向的业务服务管理。
我想在这里跳领先一步，并谈谈创作的路线图第一。 几乎所有的客户我遇到的都是在越来越有兴趣了“速赢”，而不是花时间制定一个正式的长期业务服务管理策略。 我建议不要这样，我会写了一个关于发展战略的重要性正式发布的未来。 该战略文件将成为商业服务管理公司的总体设想。 它联系在一起的是什么业务服务管理的所有关键部件，预期价值，退货，方法，整合和与其他关键业务和技术战略和架构的所有路线。 它有助于确定哪些是去的路线图。
路线图是短期和长期计划。 这就是得到工作。 计划的工作和工作计划，他们说。 它奠定了重要活动和重点领域。 它的衡量。 路线图的指导性文件作为资源能够团结一致。 它有助于消除混乱，混乱和相互冲突的优先事项。 这不是一个项目计划本身，而是它在一个较高的水平总结了主要工作领域，依赖性及预先要求和时间，他们可能会在工作层面。 这些主要工作领域将备份以较传统的项目计划，时间表和资源分配。
五个步骤，以创建一个业务服务管理路线图
第1步-知道什么是重要
- 寻求什么是重要的商业第一，第二的IT
- “看一看，听一听痛点”在公司内部，走廊和水冷却器的谈话，灭火行动“concall”，服务/帮助台或奥委会的工作人员/每周/每月报告和记分卡等，每天
- 平衡的“速赢”与“做事正确的路”
第2步-了解你需要什么
- 你的理想模型“生物圈能见度”到业务或IT服务，过程，活动，交易等
- 确定的指标和措施，帮助您评估不仅仅是国家，如性能，质量，用户体验，价值，收入，成本
- 确保您认为与该业务有关对准这里 - 你需要真正了解业务受到影响，损失多少收入，提供了什么价值的东西在IT
第3步-了解你所拥有
- 根据你的专业知识和了解你的职责范围内，确定什么知名度，数据，指标，活动等，是由您的组，工具，应用软件等提供
- 确定哪些可能会与其他团体自己的工具和应用做
- 确定哪些企业可以做，以提供对所确定的地区能见度
第4步-知道你的差距
- 找出差距与您需要什么，什么你（和）其他有
- 关于如何关闭通过战术和战略方针的差距确定思路
- 确定如何利用别人已通过合作，“双赢”局面，成人饮品等
第5步-了解你现在可以做些什么
- 确定哪些小，价值高，迭代的项目，你现在可以做你的资源，工具，数据，事件，已知的差距等（不超过30/60/90天）
- 确定三个思路近，中期和长期的战术和战略方针;推荐的道路前进，以理想的解决方案
- 确定没有，低和成本高的方法，选择
- 确定预期的努力的回报，投资回报率，如果可能的预期值，软/硬效益
- 为节省成本，效率，业绩进行分类优惠/可用性的改善等或相关的其他水桶如何使你的公司在他们的技术或资本投资的样子。
路线图文件可以在许多的外观和格式。 您的公司可能已经为您首选的格式使用。 关于这个专题的谷歌搜索可能会导致诸如这些帮助你的结果：
您的路线图应反映在布局不大于1的法律（8.5 × 14）或小报（11 × 17）。 你的目标是要设计出一个布局是十分明显的，干净和简洁的路线图。 看看上述或其他地方在互联网上列出的许多例子。 他们通常很容易阅读和理解。 他们传达一种深思熟虑的消息。 这是我们争取的，为在不久的实施对长期领先的业务服务管理解决方案周详的计划。
路线图的内容包含了总结，对什么工作，你已经在上述五个步骤进行高层次输出。 你是什么重点，你的主要工作将努力，您将如何解决差距，最终您将如何实现一个给定的业务服务的解决方案。 是什么使你进入的路线图应该可信，可实现，可衡量的和现实的。 你最好在这里多下估计和交付。 这是确定以在这里设置一些延伸目标，但显然他们确定以某种方式使他们脱颖而出。 技术管理人员，特别是那些谁批准的拨款，有敏锐的感觉能力的东西是不现实的，牵强附会。 花那么多时间，因为它需要遍历这里，营造合适的路线图，将得到批准和你的管理，企业架构团队，资金审查委员会等的支持
我期待着你自己的业务服务管理措施，战略和路线图听证会。 我希望你能分享和对话，以便其他人可以加入，增加他们的利益与商业服务管理的成功。 按照张贴在本系列将涉及建立业务服务管理战略，引入业务服务管理成熟度模型，并能够与周围的业务服务管理成功的其他讨论。
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